Stratégie SIG : trois étapes essentielles à suivre afin de créer de la valeur pour l’entreprise

June 30, 2017

L’établissement d’une stratégie SIG efficace consiste à repérer les occasions importantes, à déterminer leur valeur et à fixer les priorités. Voici comment.

« On peut avoir ce qu’on veut – on ne peut seulement pas avoir tout ce qu’on veut. »
― Anonyme

La planification stratégique peut être difficile. Malgré les différents outils et conseils à notre disposition, la conception d’une stratégie à la fois visionnaire et pratique peut s’avérer intimidante. Pour la plupart, les efforts requis et la peur de l’échec l’emportent sur les avantages potentiels. Ce n’est donc pas un hasard si bon nombre de gestionnaires omettent simplement d’élaborer une stratégie SIG (ou une stratégie de localisation).

Pour certains, le problème est de repérer des occasions pertinentes d’utiliser les SIG au sein de leur entreprise. Pour d’autres, c’est de montrer clairement les domaines où ces occasions permettent de générer une valeur commerciale. Enfin, certains ont de la difficulté à établir la priorité de ces occasions et à savoir où commencer.

La réalité est la suivante : une stratégie SIG efficace aborde chacune de ces exigences, qui vous demanderont toutes du travail. La bonne nouvelle? Y parvenir est plus simple qu’il n’y paraît. Avec un peu de concentration et quelques outils flexibles, il est possible de tracer une ligne droite entre les occasions, la valeur commerciale et les priorités. Jetons un œil aux trois étapes de l’intégration des SIG et de la localisation à votre entreprise et à la façon d’aller droit au but.

Étape 1 : Repérer les occasions

Bien souvent, l’une des étapes les plus difficiles de la conception d’une stratégie consiste simplement à repérer les façons d’utiliser les SIG. Le monde de la technologie géospatiale offre tant d’options qu’il peut être ardu d’isoler les solutions potentielles. Parallèlement, comprendre les nombreuses fonctions qu’accomplit une entreprise et reconnaître ses véritables besoins à l’échelle de l’organisation peut s’avérer une tâche herculéenne.

Il est souvent question de trouver la bonne « altitude » au moment d’effectuer la planification stratégique. En réfléchissant à la stratégie à l’échelle de l’entreprise, nous risquons de nous enliser dans des solutions SIG trop abstraites pour être mises en œuvre. De l’autre côté, en scrutant chaque processus, nous courons le danger de parvenir à des solutions qui concernent des domaines en constante évolution ou n’abordent pas des enjeux touchant toute l’organisation.

Ce dont nous avons besoin est une manière structurée d’aligner les capacités de base d’une plateforme de SIG d’entreprise sur celles de l’organisation. Heureusement, il existe une façon efficace d’y parvenir. Ce processus consiste à mapper les modèles d’utilisation de SIG de base avec le modèle de capacités commerciales d’une entreprise.

La figure 1 présente les modèles d’utilisation de SIG de base. Ceux-ci représentent les fonctions géospatiales utilisées couramment par les organisations et prises en charge par la plupart des plateformes de SIG. Ces modèles constituent les « capacités » essentielles des SIG modernes et sont rendus possibles grâce à un vaste écosystème de technologies géospatiales. Les modèles d’utilisation peuvent être décrits comme suit :

Intégration de la localisation – découvrir, utiliser, créer et partager des cartes au travail – en tout lieu et en tout temps.

Engagement des parties intéressées – faciliter et gérer les communications avec les intervenants.

Aide à la prise de décisions – informer les cadres et la direction à l’aide de cartes et de la veille géographique.

Mobilité – transmettre de l’information fiable du bureau au chantier, et vice versa.

Analyse – décrire, prévoir et améliorer le rendement des activités.

Gestion des données géographiques – recueillir et organiser les données géographiques relatives aux actifs et aux ressources.

Figure 1 – Modèles d’utilisation de SIG

Les capacités commerciales représentent les compétences clés d’une organisation; elles articulent ce qu’elle doit accomplir pour remplir sa mission, plutôt que la façon dont elle y parvient. En pratique, ces capacités se composent des personnes, des processus, de la technologie et de la gouvernance. Puisqu’elles sont liées aux résultats opérationnels d’une organisation, elles peuvent servir à évaluer son rendement. Cette fonction est essentielle pour mapper les solutions de SIG avec les besoins organisationnels.

La figure 2 illustre le modèle de capacités commerciales d’une société d’assurance de dommages, développé par des architectes d’entreprise. Ces entreprises assurent les propriétaires contre les passifs et les risques associés à la propriété. Nous utiliserons ce modèle de capacités à titre d’exemple.

Ce modèle ventile les capacités de l’entreprise en trois catégories principales : les capacités de création de valeur de base, les capacités opérationnelles et les capacités partagées. Chacune de ces catégories peut ensuite être déclinée en sous-capacités.

Prenons le service à la clientèle comme exemple. Plus précisément, penchons-nous sur un aspect particulièrement important du service à la clientèle dans le domaine de l’assurance : la gestion des réclamations.

Figure 2 – Carte des capacités commerciales d’une société d’assurance de dommages

De façon générale, la gestion des réclamations d’assurance comprend les étapes suivantes : réception, enquête, négociation et règlement. De la soumission de la réclamation au dernier paiement, les sociétés d’assurance consacrent des efforts considérables à la gestion et à l’amélioration du traitement des réclamations afin de garantir un service à la clientèle de qualité.

En déterminant où et comment utiliser les SIG en appui à cette fonction, la société d’assurance mappe les modèles de SIG avec ses capacités commerciales de gestion des réclamations. La figure 3 illustre un exemple de ce mappage.

Figure 3– Mappage des modèles d’utilisation de SIG avec les capacités de gestion des réclamations

Voyez toutes ces occasions! Et ce ne sont que quelques-unes des possibilités. Jetons un coup d’œil à chacune des capacités de gestion des réclamations.

La réception consiste en la gestion des avis, des affectations et des mesures concernant une réclamation d’assurance entrante. Les SIG conviennent parfaitement à cette étape, et ce, au regard de pratiquement tous les modèles d’utilisation.

Voici certaines des possibilités : cartes des emplacements des réclamations, classés par type d’événement, afin d’aider l’entreprise à gérer et à accélérer la réception des réclamations comme événement général; analyse prédictive des publications sur les médias sociaux afin de prévoir les événements d’assurance et les lieux touchés; prévision des réclamations attendues par événement et par emplacement; prévision des pertes en fonction de la sinistralité dans une région donnée.

L’enquête consiste en l’examen et en la définition des conditions et du contexte associés à une réclamation. Cette étape demande généralement des travaux d’analyse et des ressources humaines considérables. Les SIG, comme plateforme d’analyse et de mobilité fondée sur la localisation, présentent de nombreuses possibilités.

Voici certaines de ces possibilités : cartes d’évaluation descriptives des impacts montrant la portée et le degré des dommages; transmission automatisée des renseignements sur les réclamations aux experts sur le terrain afin d’accélérer le processus d’enquête; modèles prédictifs des réclamations frauduleuses fondés sur des modèles d’emplacement; utilisations d’aéronefs téléguidés de type UAV (par exemple, des drones) pour prendre, avec rapidité et précision, des photos et vidéos aériennes des dommages au toit des immeubles.

La négociation permet de parvenir à un résultat qui satisfait les conditions d’assurance ainsi que les intérêts du titulaire et du fournisseur de la police d’assurance. Ce processus peut être long et ardu, et les SIG peuvent contribuer à surveiller et à résoudre les problèmes qui y ont trait.

Les SIG pourraient notamment permettre de créer un tableau de bord des réclamations en suspens qui aiderait les gestionnaires à voir l’étape à laquelle les négociations achoppent et à observer des tendances fondées sur l’emplacement ou le type d’événement.

Le règlement consiste à régler, à payer et à clore une réclamation à la satisfaction du titulaire de la police. Cette étape sonne la fin du traitement de la réclamation et de l’expérience de service à la clientèle connexe. Les SIG contribuent à un traitement uniforme des règlements de réclamation.

Voici certaines des occasions : cartes des réclamations réglées contenant des renseignements par région et par événement afin d’assurer un traitement uniforme des événements similaires; modèles prédictifs pouvant guider un agent lors du traitement d’une réclamation et lui suggérer un règlement relatif à un événement connu en fonction de critères définis.

Comme nous l’avons mentionné, ce ne sont que quelques-unes des possibilités qui s’offrent à cette société d’assurance. L’avantage du mappage des capacités est qu’il s’applique à n’importe quel domaine d’activité et à n’importe quelle organisation, peu importe le secteur. La clé? Cibler les capacités commerciales applicables à votre stratégie de SIG et s’appliquer à les mapper avec les modèles d’utilisation.

Conseils à retenir

Pensez aux capacités, tant sur le plan de l’entreprise que des SIG.
Avec diligence, déterminez les capacités commerciales de votre organisation; préférez le général au particulier.
Analysez les modèles d’utilisation afin de déterminer les domaines où les SIG peuvent appuyer vos capacités commerciales.

Étape 2 : Attribuer une valeur commerciale

Vous avez maintenant découvert plusieurs façons intéressantes d’utiliser les SIG dans des applications commerciales d’importance. Toutefois, une question s’impose : comment attribuer une valeur commerciale précise à ces solutions SIG? Aussi, comment présenter cette valeur aux intervenants?

C’est à ce moment qu’entre en jeu le tableau de valeur commerciale. Un tableau de valeur commerciale est un outil puissant qui permet de comprendre comment la valeur se crée au sein d’une entreprise (les créateurs de valeur). Il indique également les mesures précises qu’une organisation peut prendre afin de générer de la valeur (les agents de valeur). Dans la version générique du tableau, on présume qu’on offre une valeur aux intervenants en réunissant une forte croissance de revenus, une marge d’exploitation raisonnable, une utilisation efficace des actifs de l’entreprise et une capacité de l’équipe de gestion à assurer la durabilité de la valeur. Le défi consiste à trouver des activités ou des solutions qui sauront générer de la valeur en tirant profit des agents de valeur.

Le tableau de valeur commerciale comporte un avantage en ce qu’il relève le type de valeur créée par nos actions et nos solutions. Ainsi, il facilite l’établissement des priorités (voir la section suivante). Par exemple, un directeur pourrait dire : « Étant donné la stratégie de notre organisation, nous préférons les actions qui augmentent les revenus à celles qui améliorent l’efficacité des actifs. » Il s’agit du type de politiques que le tableau de valeurs commerciales clarifie.

La figure 4 présente une version abrégée du tableau, dans laquelle on retrouve certains agents de valeur. Appliquons ce tableau à notre exemple de compagnie d’assurance.

Figure 4 – Tableau de valeurs commerciales (abrégé)

Si on retourne à nos occasions d’utilisation des SIG, la solution d’inspection des toits par aéronef UAV s’avère particulièrement intéressante. Dans une telle solution, la valeur intuitive prend une place importante. Cependant, lorsqu’on l’examine à l’aide du tableau de valeurs commerciales et que l’on commence à relever toutes les façons dont elle génère de la valeur, on se rend compte qu’elle pourrait avoir un potentiel encore plus grand qu’à première vue.

La figure 5 illustre les domaines où la solution d’UAV crée une valeur. Une telle solution d’inspection à distance permettrait à l’entreprise de traiter des demandes de façon rapide et efficace. Elle augmente ainsi la satisfaction des clients de même que la qualité et la fiabilité des services : ce sont là des agents associés à la croissance des revenus.

La solution d’UAV peut aussi réduire considérablement les heures de travail nécessaires pour mener une inspection. En plus d’optimiser l’utilisation des canaux à coût inférieur, elle améliorerait la gestion et l’utilisation du personnel : ce sont là des agents qui accroissent les marges d’exploitation.

Finalement, avec les UAV, les inspecteurs n’ont plus besoin de se rendre sur les toits. De cette façon, on augmente la sécurité et on réduit les risques associés à ce type de travail. En conséquence, les intervenants externes auront une perception de l’industrie plus favorable en tant qu’activité durable et pourront exploiter ses points forts : ce sont là des agents associés aux attentes des actionnaires.

L’avantage de cette approche découle du processus. De prime abord, une solution comme celle des UAV peut être considérée comme une occasion de gagner du temps. Toutefois, lorsqu’on fait l’exercice d’associer la solution aux agents, on y découvre de nombreux autres avantages. Ce sont d’ailleurs ces avantages qui pourraient faire des intérêts tactiques des UAV une occasion d’atteindre les objectifs stratégiques les plus importants de l’organisation.

Le tableau de valeurs commerciales comporte une autre caractéristique intéressante en ce qu’il peut révéler un domaine où une solution ne rapporte aucun avantage considérable. Dans le cas de la solution des UAV, on n’améliore presque rien en ce qui concerne l’efficacité des actifs. Si ce domaine est une priorité pour l’entreprise, une telle observation pourrait engendrer une recherche approfondie de solutions qui apporteraient des avantages en la matière. Le tableau de valeurs commerciales est donc en quelque sorte un outil itératif. En plus de relever le lien entre une solution et la valeur créée, le tableau peut être utilisé dans des applications inverses de façon à relever des lacunes de création de valeur et d’indiquer des secteurs où on devrait diriger les recherches d’occasions.

Figure 5 – Mappage d’une solution SIG avec un tableau de valeurs commerciales

Même si le tableau de valeurs commerciales s’applique à n’importe quel domaine, il est particulièrement adapté au secteur privé ou aux industries qui sont davantage axées sur les bénéfices monétaires. Dans les organisations du secteur public, où la valeur est plutôt d’ordre social et public, un tableau de valeur qui tient compte des thèmes sociaux dresserait un portrait plus complet et plus convenable. Ce sujet sera davantage exploré dans un article à venir.

Conseils à retenir

Utilisez le tableau de valeurs commerciales afin de mapper les solutions SIG avec la source de valeur.
Travaillez de façon itérative; passez de la solution à la valeur et vice-versa afin de combler les lacunes de création de valeur.
Pour les organisations issues du secteur public, intégrez des éléments sociaux au tableau de valeurs commerciales.

Étape 3 : Établir les priorités

Jusqu’à maintenant, nous avons découvert une diversité d’occasions d’utilisation ingénieuse des SIG et relevé les domaines où ces occasions créent une valeur commerciale. La liste est impressionnante! Toutefois, la plupart des organisations ne peuvent pas toutes les saisir parce qu’elles ne disposent que de ressources limitées. D’ailleurs, nous n’avons pas déterminé si le rendement du capital investi rend ces occasions viables. Il faut trouver une façon d’établir des priorités.

Pour ce faire, il est essentiel d’évaluer les coûts et les risques d’une occasion par rapport à sa valeur. Ce processus consiste à déterminer les facteurs de risques et de valeur les plus importants pour l’organisation et à concevoir une méthode permettant de coter chaque occasion en fonction de sa valeur. Ces facteurs peuvent être de nature opérationnelle, tactique ou stratégique. Les occasions qui présentent un équilibre positif entre les coûts, les risques et la valeur sont des investissements avantageux, qui devraient être exploités en priorité.

En ce qui concerne les coûts, il faut évaluer la totalité des coûts financiers associés à l’implantation et à la continuité des opérations. Ces coûts comprennent les logiciels, le matériel et les ressources humaines (pour les projets et les opérations). Il ne faut pas oublier les coûts continuels. Trop souvent, les organisations calculent les coûts initiaux d’implantation convenablement, mais omettent de considérer les coûts associés à la durabilité.

Du point de vue des risques, il faut tenir compte d’un ensemble de facteurs, dont la capacité et la complexité. En ce qui concerne la capacité, il faut évaluer ce que l’organisation est en mesure de faire en matière de livraison et de soutien de la solution. Si elle n’est pas capable d’en faire beaucoup, il faudra sans doute lancer une initiative de renforcement des capacités. Pour ce qui est de la complexité, on doit évaluer la technicité de l’implantation de la solution de même que la complexité organisationnelle associée à l’intégration de la solution dans l’entreprise. L’analyse peut comprendre d’autres facteurs, mais ceux-ci sont les deux essentiels.

Du côté de la valeur, nous avons déjà relevé les domaines où on en crée à l’aide du tableau de valeurs commerciales, mais nous n’avons pas traité de son importance relative. Pour ce faire, il faut décortiquer la diversité des facteurs de valeur. Parmi ceux que l’on retrouve souvent, on compte l’alignement stratégique, les avantages financiers et l’avantage concurrentiel. Ensemble, ces facteurs indiquent la valeur relative d’un investissement du point de vue opérationnel, tactique et stratégique.

Pour en revenir à notre exemple sur la compagnie d’assurance, la figure 6 illustre les résultats que l’on pourrait obtenir lorsqu’on établit la priorité des coûts, des risques et de la valeur. Les solutions sont généralement réparties dans tout le tableau, mais, d’un point de vue subjectif, on peut les catégoriser en trois groupes généraux.

On peut appeler les occasions qui présentent une grande valeur et des risques peu élevés le groupe des « gains rapides ». La solution d’inspection des toits par UAV se trouve dans cette catégorie, puisque les valeurs qu’elle offre, son importance stratégique relative, ses coûts peu élevés et ses faibles risques en font un investissement rentable. Les occasions à grande valeur et à risques élevés ainsi que celles qui apportent une petite valeur à peu de risques peuvent être réunies dans le groupe « à planifier ». Celles-ci sont des occasions dont l’implantation nécessite une recherche plus approfondie ou un plus grand renforcement des capacités. Le groupe final se nomme « à reporter ». Il s’agit des occasions qui présentent une faible valeur et des risques élevés. Ces solutions doivent être réévaluées ou tout simplement abandonnées.

Figure 6 – Tableau de priorité des solutions SIG

L’établissement des priorités a comme but principal de structurer et de rationaliser la façon de choisir les occasions à saisir dans la liste. Une fois les priorités établies, la feuille de route d’implantation est simple à suivre.

Conseils à retenir

Établissez la priorité des occasions en fonction des coûts, des risques et de la valeur.
Lorsque vous définissez les critères de risques et de valeur, utilisez un ensemble de facteurs.
Au moment d’établir les priorités, faites preuve de rigueur et d’honnêteté.

Par définition, la stratégie comporte un degré d’incertitude. Afin d’atténuer les doutes et de renforcer votre stratégie en matière de SIG, vous pouvez vous concentrer sur la découverte d’occasions pertinentes, y associer une valeur et établir les priorités. Avec un peu de travail, vous obtiendrez une stratégie fonctionnelle que vous pourrez communiquer à tous les échelons de l’entreprise.