Comment évaluer une stratégie géospatiale

Dans ce billet de blogue, Matthew Lewin, directeur des services-conseils en gestion à Esri Canada, présente la liste en treize points qu’il utilise lorsqu’il évalue la qualité des stratégies géospatiales de ses clients.

Depuis une dizaine d’années, j’ai la chance de travailler avec une variété d’entreprises sur leurs stratégies géospatiales. Dans certains cas, mon équipe et moi avons nous-mêmes élaboré la stratégie; dans d’autres, un client nous a demandé d’évaluer un document produit à l’interne. À d’autres reprises, on nous a demandé d’analyser le travail d’un autre consultant.

Quelle que soit la source, j’ai appris que l’on peut généralement distinguer une bonne stratégie d’une moins bonne en se basant sur une poignée de facteurs. À présent, lorsque j’examine des stratégies, je consulte régulièrement cette liste pour m’aider à en évaluer la qualité.

Dans ce billet de blogue, je passe en revue chacun des facteurs et je les présente sous la forme d’une série de questions. Utilisez-les comme guide lors de l’élaboration de votre stratégie géospatiale ou comme liste de vérification finale pour voir si vous avez atteint votre objectif. Il y a treize facteurs en tout :

1. Est-elle ambitieuse?
2. Est-elle axée sur l’entreprise?
3. Est-elle inclusive?
4. Est-elle géospatiale?
5. Est-elle moderne?
6. Cadre-t-elle avec la stratégie informatique?
7. A-t-elle une approche holistique?
8. Prévoit-elle la prise de décisions difficiles?
9. Est-elle mesurable?
10. Adopte-t-elle des pratiques exemplaires?
11. Est-elle pratique?
12. Les dirigeants l’approuvent-ils?
13. Raconte-t-elle une histoire intéressante?

Est-elle ambitieuse?

D’abord et avant tout, une stratégie a besoin d’une vision : décrire un avenir souhaitable de façon convaincante. 

La plupart des stratégies que j’examine ont une certaine forme de vision, habituellement formulée comme une déclaration et souvent combinée avec un énoncé de mission. Cette vision est généralement soutenue par un ensemble de principes directeurs et d’objectifs généraux. C’est très bien!

Ce qui m’intéresse, c’est de savoir si les énoncés combinés sont inspirants ou non. Décrivent-ils un avenir souhaitable et ambitieux? Me laissent-ils sur ma faim? 

Premièrement, la vision doit être souhaitable. Elle doit décrire un avenir qui crée de la valeur pour l’entreprise et ses clients. Elle doit motiver et unir les gens autour d’un objectif commun.

En même temps, la vision doit être ambitieuse : elle doit chercher à changer les choses. Malheureusement, je vois fréquemment des énoncés de vision géospatiale dont l’ambition laisse à désirer. Souvent, ils décrivent un avenir qui ressemble beaucoup au présent, ce qui m’amène à me demander : pourquoi s’embêter avec une stratégie? Une vision doit tendre vers un objectif qui transcende le statu quo. Sans cela, les gens verront votre stratégie comme un logiciel inutile et sans inspiration. 

Voici un exemple d’énoncé de vision d’une administration municipale :

Fournir à l’organisation une plateforme géospatiale pour la cartographie et l’analyse de données spatiales.

C’est plutôt ordinaire. Ça ressemble davantage à un énoncé d’offre de services qu’à une vision. Ce n’est pas particulièrement ambitieux et certainement pas inspirant. De plus, cet énoncé semble se concentrer sur les activités à l’interne tout en laissant de côté la communauté au sens large. 

Voici une version plus solide et plus ambitieuse :

Nos capacités géospatiales seront reconnues comme un catalyseur essentiel de la vision stratégique de la Ville, où l’innovation et les idées découlant de l’information géospatiale permettront de créer une communauté prospère, inclusive et sûre. 

Cette version est beaucoup plus inspirante et plus inclusive. Elle vise un objectif ambitieux (être reconnu comme un catalyseur essentiel) et inclut en même temps le bénéficiaire final de la stratégie : la communauté. 

Pour en savoir davantage sur l’élaboration d’une aspiration gagnante, Roger Martin, auteur du livre Playing to Win, propose un excellent article sur son blogue. 

Est-elle axée sur l’entreprise?

Le principal objectif d’une stratégie géospatiale est d’acquérir des capacités qui apportent de la valeur à l’entreprise grâce à une veille géographique améliorée. Cela signifie que les besoins de l’entreprise déterminent la stratégie.

Lorsque j’examine une stratégie, je vérifie si les besoins de l’entreprise sont bien mis en avant-plan et s’ils sont documentés de manière concise. Plus précisément, je cherche à m’assurer que les besoins sont compris et qu’ils tiennent compte de plusieurs niveaux de parties prenantes concernées. Les besoins doivent être clairement définis et s’inscrire dans un contexte géospatial (il s’agit d’une stratégie géospatiale, après tout).

Les buts, les objectifs et les priorités d’affaires de l’organisation sont-ils résumés? Les principales initiatives sont-elles mises en évidence, en particulier celles qui revêtent une grande importance pour les cadres supérieurs? Y a-t-il un lien entre la stratégie de l’entreprise et le rôle de la technologie géospatiale?

En ce qui concerne les services, les objectifs propres aux unités opérationnelles sont-ils précisés? Les capacités essentielles de l’entreprise sont-elles documentées? Les principaux cas d’utilisation de données géospatiales sont-ils décrits, de même que les défis actuels? Qu’en est-il des nouvelles possibilités offertes par la technologie géospatiale? 

Qu’en est-il des groupes externes? Les besoins des clients sont-ils pris en compte? La stratégie articule-t-elle les besoins de ces parties prenantes et précise-t-elle si la technologie géospatiale les comble actuellement? Existe-t-il d’autres groupes externes à prendre en compte?

N’oubliez pas qu’une stratégie géospatiale est au service de l’entreprise, et non l’inverse. Elle n’aura du succès que si elle apporte une valeur matérielle et des résultats tangibles à votre entreprise et à vos clients.

Est-elle inclusive?

Idéalement, une stratégie géospatiale tient compte de l’ensemble de l’entreprise ou, du moins, d’un vaste échantillon de parties prenantes.

Peu de choses peuvent faire échouer une stratégie plus rapidement qu’un groupe influent qui crie à l’injustice parce qu’il n’a pas été inclus dans la stratégie. Sans parler des occasions qui pourraient avoir été manquées si vous vous concentrez uniquement sur les groupes d’utilisateurs de données géospatiales habituels et que vous n’incluez pas les secteurs non traditionnels ou négligés.

S’il existe une raison légitime de limiter la participation de parties prenantes, j’aimerais qu’on m’explique comment la stratégie pourrait s’adapter afin d’inclure d’autres intérêts à l’avenir. Parfois, les stratégies géospatiales sont élaborées par étapes, les premières mettant l’accent sur le renforcement d’une communauté centrale. C’est très bien ainsi. Mais les stratégies efficaces sont évolutives; il est tout aussi important de pouvoir les élargir de sorte à inclure différents types de parties prenantes que d’en accroître la portée en vue d’accommoder un plus grand nombre d’intervenants.

Est-elle géospatiale?

Cela peut sembler évident, mais une stratégie géospatiale doit porter principalement sur des solutions qui sont, dans l’ensemble, géospatiales. J’entends cela de deux manières.

La première : Les solutions proposées doivent montrer clairement comment les informations tirées des données géospatiales aident à répondre à un besoin commercial défini. Si les descriptions de solutions restent vagues quant à la manière dont elles contribuent à générer une veille géographique, on peut supposer qu’une solution non spatiale pourrait répondre au besoin de l’entreprise. Il est même possible qu’on vous fasse le commentaire tant redouté : « nous pourrions probablement faire cela dans une feuille de calcul ». Assurez-vous de ne laisser planer aucun doute sur l’aspect géospatial de votre proposition.

La deuxième : Les solutions proposées doivent être globalement géospatiales. Souvent, je vois des recommandations qui misent sur un seul aspect des flux de travaux géospatiaux, comme la production de cartes, mais qui ne tiennent pas compte des exigences d’acquisition de données en amont ou des besoins d’analyse en aval. La localisation étant une information, j’aime voir des solutions qui répondent aux besoins des entreprises tout au long du cycle de vie de l’information. Ce cycle de vie comprend les éléments suivants : collecte et acquisition, validation et gestion, découverte et accès, cartographie et visualisation, analyse et interprétation, et partage et collaboration. Pour en savoir davantage sur ce sujet, cliquez ici.

Est-elle moderne?

Comme pour toutes les industries numériques, le changement dans l’industrie géospatiale est rapide et incessant. Non seulement de nouvelles versions des logiciels d’entreprise sont constamment lancées, mais les avancées qui étaient à la fine pointe il y a seulement quelques années peuvent rapidement devenir des fonctionnalités standard (voir : l’analyse de données massives). 

On ne veut surtout pas qu’une stratégie géospatiale soit dépassée dès le départ, car elle pourrait alors mener à des décisions d’investissement qui reflètent mal l’environnement commercial actuel et futur. Elle pourrait également exacerber le retard technique. Une stratégie géospatiale qui fonctionne prépare l’entreprise contre les perturbations imprévues, au lieu de les provoquer.

Lorsque j’évalue une stratégie, je vérifie si elle est axée sur le présent et l’avenir plutôt que sur le passé. Adopte-t-elle des solutions et des schémas de mise en œuvre modernes? Répond-elle aux préoccupations urgentes et futures de l’entreprise? Tient-elle compte des avancées technologiques émergentes (par exemple, intégration de l’IA géospatiale ou des chaînes de blocs)? Reflète-t-elle l’évolution des dynamiques dans la main-d’œuvre (par exemple, le passage au télétravail et la décentralisation du personnel de bureau)? 

Une bonne stratégie place l’entreprise sur la voie d’un avenir prospère.

Cadre-t-elle avec la stratégie informatique?

La technologie géospatiale désigne l’ensemble des technologies qui traitent spécifiquement des informations géographiques. En tant que technologie centrée sur l’information, il est impératif que la stratégie géospatiale reflète et respecte la direction, les normes et les principes établis par la stratégie informatique. 

Pourquoi? Parce que, dans la plupart des entreprises, le géospatial n’est qu’un autre des nombreux portefeuilles de solutions. Pour gérer un écosystème de solutions qui se comptent souvent par milliers, la plupart des organisations du secteur des technologies de l’information (TI) développent des stratégies pour faire face aux complexités. Cela signifie qu’il faut développer des stratégies pour les appareils mobiles, le stockage, l’intégration et le nuage, en plus de mettre en œuvre des normes de sécurité, de confidentialité et d’architecture. 

Trop s’écarter de la stratégie informatique peut signifier ajouter au service de TI une charge considérable en matière d’assistance technique et rendre plus difficile l’intégration avec d’autres systèmes. En fait, j’ai vu des services de TI mettre un terme à une stratégie géospatiale pour cette raison. Dans d’autres cas, les TI tracent une frontière étanche, presque hostile, entre ce qu’elle prend en charge et ce dont l’équipe géospatiale est responsable (généralement, tout ce qui se trouve au-dessus du système d’exploitation).

Lorsque j’évalue une stratégie géospatiale, je détermine si les principes clés de la stratégie informatique ont été pris en compte dans les décisions liées aux solutions, aux pratiques en matière de données, à l’infrastructure et au modèle d’assistance. J’aime aussi savoir que l’équipe des TI a pris part au processus de formulation de la stratégie et a validé tout écart par rapport à la stratégie informatique.

A-t-elle une approche holistique?

Je considère la stratégie géospatiale non pas comme une stratégie unique, mais comme un ensemble de sous-stratégies interdépendantes. Je les appelle les sept blocs de construction d’une stratégie géospatiale :

• Les personnes : main-d’œuvre et culture;
• Les procédures : gouvernance et déploiement (opérations);
• La technologie : applications, données et infrastructure.

Une stratégie géospatiale efficace tient dûment compte de ces sept domaines.

Sans un portrait global, votre stratégie sera déséquilibrée. Une stratégie qui fait de bonnes recommandations technologiques, mais néglige les nouvelles compétences ou les flux de travaux nécessaires pour tirer parti de ces solutions, échouera lors de l’adoption de la technologie. De même, les stratégies qui recommandent de centraliser le personnel et les systèmes, mais qui ignorent la culture entrepreneuriale axée sur l’autonomie de l’entreprise seront perçues comme mal alignées et déconnectées des normes commerciales.

Une stratégie géospatiale solide est holistique et se renforce d’elle-même. Elle tient compte de l’ensemble des décisions relatives aux personnes, aux processus et à la technologie, et chaque composante soutient et renforce la démarche.

Cela m’amène au point suivant : 

Prévoit-elle la prise de décisions difficiles?

La prise de décision constitue l’essence même de la formulation de la stratégie. Comme l’a dit Michael Porter, professeur à la Harvard Business School : N’oubliez pas que la stratégie consiste à faire des choix, des compromis! Il s’agit souvent de choix difficiles.

Vous devrez peut-être choisir entre consolider votre équipe interne de géomatique ou faire appel à un partenaire. Vous devrez peut-être choisir entre une stratégie d’application composée uniquement de logiciels-services (SaaS) et une combinaison équilibrée de solutions sur place et à l’extérieur. Il faudra peut-être choisir entre l’acquisition d’un parc d’appareils télécommandés et la mise en place d’un programme interne de cartographie par drone, ou un partenariat avec un fournisseur.

Les décisions sont infinies, mais le fait est que vous devez vous engager à faire des choix clairs sur des aspects importants ou risqués de votre stratégie géospatiale. Lorsque j’évalue une stratégie, je recherche ce type d’engagement. C’est ce qui fait la différence entre une stratégie forte et claire, et un article d’opinion vague et sans engagement.

Est-elle mesurable?

Une bonne stratégie trace une ligne claire entre les problèmes qu’elle résout et les résultats commerciaux qu’elle génère.

Personne ne veut d’une stratégie qui promet de grandes choses, mais qui, après un examen plus approfondi, n’aborde pas les problèmes cruciaux de l’entreprise ni les résultats souhaités. Le caractère mesurable permet de s’assurer qu’une stratégie est adaptée à son objectif. 

Lorsque j’évalue une stratégie, je recherche ce caractère mesurable en amont et en aval. 

En amont, il doit y avoir un lien clair entre les mesures stratégiques et les problèmes cruciaux cernés lors de l’analyse initiale. Les besoins de l’entreprise sont-ils comblés? Comment? Dans quelle mesure?

En aval, je recherche un lien entre les buts et objectifs à long terme et les mesures stratégiques définies par la stratégie. Dans plusieurs années, cette stratégie aura-t-elle atteint ou s’approchera-t-elle des objectifs fixés?

Adopte-t-elle des pratiques exemplaires?

Un test important que doit passer la stratégie est de savoir si elle adopte des pratiques exemplaires pour sa mise en œuvre. 

Par pratiques exemplaires, j’entends la méthode à suivre pour atteindre un objectif. Même si les décisions que vous pouvez prendre relativement au personnel, aux processus et aux technologies sont infinies, une fois que vous vous êtes engagé dans votre approche, l’adoption de pratiques exemplaires est essentielle pour une mise en œuvre efficace. Il peut s’agir de pratiques architecturales, de gestion des données, de perfectionnement professionnel, de gouvernance, etc. J’ai abordé 14 pratiques essentielles dans un article paru antérieurement.

Plus vous intégrerez les pratiques exemplaires dans votre feuille de route, plus vous aborderez la phase de mise en œuvre avec assurance. Encore une fois, votre stratégie géospatiale n’est pas définie par les pratiques exemplaires – elle relève de votre vision et de vos choix stratégiques. Les pratiques exemplaires sont des méthodes bien connues qui donnent de bons résultats dans certaines circonstances. 

Est-elle pratique?

J’ai commencé cet article en disant qu’il est important d’avoir une stratégie ambitieuse. C’est vrai. Mais je reconnais que nous vivons dans un monde aux ressources limitées, et qu’une stratégie doit refléter la réalité dans une certaine mesure. Il est inutile de consacrer du temps et de l’énergie à l’analyse des besoins de l’entreprise, à l’élaboration d’une vision commune, à la prise de décisions difficiles et à la rédaction d’une feuille de route pour se rendre compte qu’il n’y a pas de solution pratique. De même, si les répercussions du changement sont si importantes que les chances d’adoption sont infimes, votre stratégie a raté sa cible.

Caractéristiques d’une stratégie géospatiale pratique :

• Elle priorise les investissements en fonction de la valeur, du coût et de la faisabilité.
• Elle définit une feuille de route au rythme approprié, qui tient compte des ressources et du financement disponibles.
• Elle indique la gouvernance nécessaire pour surveiller et mesurer les progrès de la stratégie.
• Elle cerne et atténue les répercussions du changement sur les responsabilités du personnel, les flux de travaux internes et externes, les interfaces de systèmes et les interactions avec les clients, entre autres. 

Les dirigeants l’approuvent-ils?

Une recherche menée en 2018 a révélé que l’engagement des dirigeants est l’un des facteurs les plus importants dans la réussite d’une stratégie géospatiale. Cela est particulièrement vrai pour les stratégies nouvelles ou transformationnelles où le financement et les approbations reposent en grande partie sur les dirigeants. Mais même lorsque les décisions sont décentralisées, un dirigeant influent mécontent ou indifférent peut faire rapidement dérailler une stratégie s’il n’est pas impliqué dès le début.

Une stratégie solide suppose l’implication de la haute direction dès sa conception et tout au long de sa formulation. Je suis particulièrement intéressé par les stratégies qui ont un porte-parole éloquent parmi les responsables. Ces personnes montrent qu’elles sont engagées dans la réussite de la stratégie et fournissent la volonté politique nécessaire à sa mise en œuvre.

Raconte-t-elle une histoire intéressante?

Si votre stratégie comprend une excellente analyse et un plan d’action complet, mais qu’elle est mal rédigée, mal organisée ou qu’elle ne parvient pas à transmettre un message convaincant aux décideurs, elle est vouée à l’échec.

Après avoir passé en revue une stratégie, j’aime prendre du recul et me poser la question suivante :

• La stratégie est-elle structurée de manière cohérente et suit-elle un cheminement logique? Est-il facile de saisir l’état actuel des choses, la vision et les décisions stratégiques, de même que le plan d’action?
• Est-elle facile à lire? Utilise-t-elle un langage simple et évite-t-elle les formulations lourdes et le jargon?
• Les recommandations précisent-elles à qui elles profiteront et qui en subira les conséquences?
• Les principaux risques et inquiétudes sont-ils soulevés et abordés dans la stratégie?

Vous voulez que les gens aient confiance en la stratégie. Rédigez un message simple et direct qui suscite l’enthousiasme des gens à propos du parcours qui les attend et les motive à éviter les occasions manquées.

Pour en savoir plus, consultez mon livre électronique : L’ABC de la stratégie géospatiale pour les responsables .

Remarque : Je remercie Chris Blackstock d’avoir fourni ses commentaires et d’avoir contribué à cet article. Ce billet de blogue a été publié à l’origine sur LinkedIn.

Ce billet a été écrit en anglais par Matthew Lewin et peut être consulté ici.