Mise en œuvre de la gouvernance des SIG (partie 1) : approche de conception

La gouvernance est un élément fondamental pour les organisations qui veulent maximiser la valeur de leur investissement dans les SIG. La clé d’une bonne gouvernance est de mettre en place un modèle de gouvernance adéquat.

Dans un article précédent, j’ai discuté du rôle et de l’importance de la gouvernance dans le déploiement d’un programme SIG efficace. La prémisse était que la gouvernance, lorsqu’elle est faite adéquatement, agit comme un « système de contrôle » qui coordonne les décisions et les droits décisionnels associés aux investissements géospatiaux d’une organisation. Les organisations qui investissent dans la gouvernance réalisent rapidement la valeur d’une « bonne gouvernance » pour établir les responsabilités et coordonner la prise de décision en tenant compte de l’ensemble des personnes, des processus et des technologies qui composent leur programme SIG.

L’article précédent décrivait un cadre de base pour comprendre la gouvernance des SIG. Ce cadre établissait six grands domaines : la stratégie, la plateforme, les données, la main-d’œuvre, le déploiement et l’investissement. Chaque domaine comprend un ensemble de processus qui représentent les sphères de décision clés sur lesquelles la plupart des organisations doivent se concentrer pour gérer un programme SIG robuste et efficace.

Le cadre fournit une méthode pour comprendre la gouvernance. Cependant, il n’indique pas comment une organisation doit l’appliquer à sa propre situation, qui est unique. La question demeure : comment une organisation peut-elle rendre opérationnelle la gouvernance des SIG?

Voici comment.

Dans cet article en deux parties, je décris une approche flexible de développement d’un modèle de gouvernance des SIG pour les organisations de toutes tailles et de toutes formes. Dans la première partie, je présente un scénario concernant une administration municipale de taille moyenne et je décris une approche pour concevoir le modèle de gouvernance. Dans la deuxième partie, je définis la structure et les processus du modèle de gouvernance.

Mise en situation

La directrice des systèmes d’information d’une administration municipale de taille moyenne réfléchissait à l’état des SIG de son organisation. La Ville, comme beaucoup d’autres en Amérique du Nord (et dans le monde), était sur la voie d’une transformation numérique importante et reconnaissait de plus en plus la valeur et l’importance des SIG dans cette démarche.

Pendant des années, les SIG ont joué un rôle central dans de nombreuses fonctions de la Ville. Cela comprenait la gestion des actifs, l’urbanisme et les programmes de travaux publics. Toutefois, avec l’émergence d’innovations telles que la collecte de données mobiles, l’extraction automatisée d’entités, les analyses d’emplacement et les mandats sur les données ouvertes, de nouvelles demandes ont vu le jour pour des outils et des renseignements géospatiaux. Les demandes faites aux SIG étaient plus grandes que jamais.

Malheureusement, la directrice des systèmes d’information estimait que le programme SIG de sa ville n’était pas à la hauteur de la tâche. Les résultats d’une évaluation récente avaient révélé de nombreux indices d’un programme SIG sous-performant. Cela comprenait : des technologies et des ensembles de données redondants, un manque de partage de données entre les divisions de la Ville, des prises de décision en silo, des achats de logiciels en double, d’importantes lacunes dans les compétences de l’équipe SIG, des investissements technologiques sous-utilisés, un processus d’approvisionnement lent et complexe et un modèle de service non extensible qui ne saurait répondre aux besoins à venir.

La directrice des systèmes d’information avait déjà constaté une telle situation avec d’autres systèmes d’entreprise. La Ville avait récemment terminé une importante initiative de progiciel de gestion intégré (PGI), et l’un des facteurs clés du succès de cette initiative avait été la mise en œuvre d’une gouvernance rigoureuse. Comme un nombre élevé de processus et de données était touché par l’introduction d’une plateforme PGI, un modèle de gouvernance large et coordonné était nécessaire.

La directrice des systèmes d’information savait d’expérience qu’une gouvernance efficace consiste à fixer des priorités et à établir un modèle qui encourage une surveillance continue de ces priorités. Cela permet à la Ville de se concentrer sur ce qui est important et l’empêche de retomber dans ses vieilles habitudes. Elle a également reconnu qu’un SIG n’existe pas en vase clos. Il était impératif que le modèle de gouvernance des SIG soit harmonisé aux processus de gouvernance établis pour la gestion globale des TI et des données d’entreprise et qu’il soutienne ces processus.

Elle a choisi une approche de conception qui répond à ces besoins. Les efforts initiaux étaient axés sur l’établissement des priorités en matière de gouvernance, c’est-à-dire les aspects commerciaux et technologiques présentant un intérêt et les préoccupations connexes en matière de gouvernance. Le reste des efforts devaient porter sur la conception de la solution de gouvernance, c’est-à-dire la structure et les processus qui forment le modèle opérationnel de gouvernance. La figure 1 présente cette approche.

Figure 1 : Méthodologie de conception du modèle de gouvernance

Établir les priorités

La première étape consistait à établir les préoccupations prioritaires de la Ville en matière de gouvernance. La directrice des systèmes d’information et son équipe se sont tournées vers le cadre de gouvernance des SIG pour obtenir de l’aide.

Le cadre de gouvernance recense plus de 20 processus (voir la figure 2). Chaque processus représente un aspect des SIG pour lequel des décisions stratégiques sont requises et une surveillance du rendement est nécessaire. La tâche de la Ville était de mettre en correspondance ses principaux actifs commerciaux et technologiques avec les processus de gouvernance assortis. Cette démarche lui a permis d’établir ses priorités en matière de gouvernance.

Figure 2 : Cadre de gouvernance des SIG

En se référant à l’évaluation précédente de ses besoins, la Ville a relevé huit domaines qui nécessitaient une attention immédiate.

Plan stratégique. La Ville n’avait pas de vision formellement articulée pour les SIG et n’avait pas de stratégie commune établissant un ensemble de buts et d’objectifs et une feuille de route pour répondre à la demande croissante pour des solutions SIG et des renseignements géographiques.

Gestion des intervenants. La Ville ne disposait pas de processus pour mobiliser la communauté d’utilisateurs des SIG sur une base régulière, afin de comprendre les besoins particuliers des services. Il en est résulté un cloisonnement des connaissances et de la prise de décision au sein des services. La Ville avait besoin d’un mécanisme structuré, ouvert et actif pour s’assurer que les besoins des intervenants étaient compris et pour promouvoir la collaboration entre les services.

Structure organisationnelle. L’organisation des spécialistes des SIG au sein de l’administration a été une lutte constante. Certains rôles étaient mieux adaptés pour être partagés et centralisés au sein de l’équipe SIG, tandis que d’autres étaient propres à certains services. La Ville devait établir et préserver une structure organisationnelle qui répond à ses besoins et qui est harmonisée avec ses capacités et sa culture.

Portefeuille de solutions. La Ville comptait sur un lot de solutions ponctuelles et de plateformes d’entreprise mal conçues qui se déclinait en des douzaines d’applications, de modèles, d’outils et de bases de données géospatiaux. Les redondances et les technologies désuètes représentaient un retard technique considérable (c.-à-d., le coût d’une refonte). La Ville avait besoin d’un portefeuille centralisé de solutions harmonisées aux normes architecturales établies, afin de maximiser la valeur de leur utilisation.

Intendance des données. Le manque de clarté quant à la responsabilité de la maintenance des données a fait des ravages dans la Ville, particulièrement en ce qui concerne l’information géospatiale sur les actifs. Un processus était nécessaire pour établir les niveaux de responsabilité des divers intervenants qui manipulent les données et pour établir les attentes en matière de gestion de la qualité des données. Comme la Ville avait déjà mis en place un programme de gouvernance des données d’entreprise, il était également important que toute nouvelle pratique concernant les données géospatiales soit harmonisée avec les objectifs du programme global sur les données d’entreprise.

Formation et perfectionnement. La directrice des systèmes d’information s’inquiétait du fait que l’équipe SIG de la Ville avait des compétences désuètes. La demande pour des solutions et des services plus récents et plus avancés qui reflètent les ambitions d’une ville moderne et « intelligente » a exposé les lacunes dans la formation et le perfectionnement du personnel. La Ville devait s’assurer que les compétences du personnel répondent à la demande émergente.

Proximité. La demande pour des SIG ne s’est pas arrêtée aux seules capacités organisationnelles de la Ville. Les résidents, les entreprises locales, les partenaires régionaux et les médias demandaient un accès à des outils et des renseignements géospatiaux pour leur permettre de s’engager plus directement dans leur ville. La Ville devait s’engager activement dans un effort de proximité avec la collectivité, afin de comprendre ses besoins et d’offrir des services publics axés sur des renseignements géospatiaux.

Approvisionnement. La difficulté d’accès associée aux nouvelles technologies était un point sensible pour beaucoup de personnes à la Ville. La directrice des systèmes d’information a reconnu que la rapidité et la complexité de l’approvisionnement en technologie représentaient un problème qui allait bien au-delà des SIG, mais qui devait être réglé dans une certaine mesure si l’on voulait répondre à la demande en outils et en renseignements géospatiaux. Elle était déterminée à améliorer la facilité d’accès en établissant des processus pour simplifier le déploiement des solutions géospatiales.

Bien qu’il y ait eu d’autres sujets de préoccupation, la directrice des systèmes d’information a déterminé que ces éléments étaient les plus importants pour l’amélioration de l’état du programme SIG. D’autres éléments pourraient être ajoutés à l’avenir. Pour l’instant, la Ville compte sur des priorités claires et peut concentrer ses efforts sur l’élaboration d’une solution de gouvernance qui répond à ces préoccupations pressantes.

Ceci met fin à la première partie de la mise en œuvre de la gouvernance des SIG. Dans la deuxième partie, je me concentrerai sur le développement du modèle de gouvernance et son déploiement au sein de l’organisation. Si vous souhaitez en savoir plus sur la gouvernance des SIG dans votre organisation, veuillez communiquer avec moi à l’adresse suivante : mlewin@esri.ca. Veuillez également vous joindre à moi à la Conférence internationale des utilisateurs d’Esri à San Diego le 12 juillet 2018 à 13 h pour une présentation sur le thème de la gouvernance des SIG.

Ce billet a été écrit en anglais par Matthew Lewin et peut être consulté ici.