Mise en œuvre de la gouvernance des SIG (partie 2) : structure et processus

La gouvernance est un élément fondamental pour les organisations qui veulent maximiser la valeur de leur investissement dans les SIG. La clé d’une bonne gouvernance est de mettre en place un modèle de gouvernance adéquat.

Dans la première partie de cet article, j’ai présenté le scénario d’une administration municipale de taille moyenne qui avait besoin d’une meilleure gouvernance des SIG. J’ai passé en revue une approche pour concevoir un modèle de gouvernance des SIG et j’ai relevé les priorités de gouvernance de la Ville. Dans la deuxième partie, j’aborde l’élaboration de ce modèle. Deux concepts fondamentaux sont à l’œuvre : la structure de décision en matière de gouvernance et les processus de gouvernance. En outre, je formule des recommandations pour l’établissement du modèle de gouvernance au sein d’une organisation.

Établir la structure décisionnelle

La Ville a décidé de s’attaquer d’abord à la structure de décision à l’égard de la gouvernance. La structure décisionnelle est une composante essentielle d’un modèle de gouvernance. Elle clarifie les responsabilités et les droits en matière de décision. Il s’agit habituellement d’une structure organisationnelle qui définit les membres, les lignes hiérarchiques et les relations entre les intervenants dans la structure décisionnelle.

Généralement, les structures de décision touchant la gouvernance sont organisées en hiérarchies avec des niveaux d’autorité descendants. Le sommet de la hiérarchie est occupé par un comité directeur exécutif composé de cadres des services des TI et des divisions concernées, de conseils ou comités de gestion connexes et, à l’occasion, de partenaires externes. La responsabilité du groupe est de fournir une orientation stratégique et une approbation générale des décisions en matière de gouvernance. En présence de bon nombre de priorités concurrentes, il est essentiel que ce groupe fasse preuve d’une grande collaboration et qu’il compte sur un mode de résolution des conflits et des désaccords clairement établi.

Les groupes de travail fonctionnels relèvent du comité directeur exécutif. Ces groupes planifient, mettent en œuvre et surveillent les principaux processus de gouvernance et font des recommandations au comité directeur exécutif. Dans cette configuration, les décisions stratégiques relèvent du comité directeur, tandis que la mise en application de ces décisions et les décisions tactiques connexes relèvent des groupes de travail.

La Ville a préféré cette approche, car elle fournit une structure claire et simple tout en évitant de devenir trop autoritaire. La difficulté consistait à déterminer combien de groupes de travail étaient appropriés dans la structure décisionnelle et quels domaines de responsabilité seraient assignés à chaque groupe. La Ville devait également déterminer les responsabilités du comité directeur et la nature de ses relations avec d’autres niveaux de gouvernance des TI ou de l’organisation. Chaque groupe devait également avoir un nom et devait être adapté à la culture de l’administration.

Après de nombreuses rondes de discussion, la Ville a opté pour une structure décisionnelle schématisée à la figure 1.

Figure 1 : Structure de décision en matière de gouvernance

Au cœur de la structure se trouvaient trois groupes de travail responsables de la technologie, des données et des aspects opérationnels de la gouvernance (c.-à-d., la main-d’œuvre et la prestation de services). Ces groupes étaient responsables de la gouvernance pour les domaines prioritaires relevés lors de l’évaluation précédente (voir la première partie). Plus précisément, le groupe de travail sur la technologie était responsable du portefeuille de solutions, le groupe de travail sur les données, de l’intendance des données, et le groupe de travail sur les opérations, de la formation, du perfectionnement et de la sensibilisation.

Les groupes de travail sur la technologie et les données étaient composés de techniciens chevronnés des SIG et du service des TI ainsi que d’utilisateurs très expérimentés au sein des divisions concernées. L’accent a été mis sur l’affectation du personnel qui connaissait le mieux les aspects techniques et l’utilisation des SIG. Le groupe de travail sur les opérations était composé de responsables des SIG et des opérations de TI. L’objectif de ce groupe était de compter sur des membres qui seraient responsables du perfectionnement du personnel et de la prestation des services.

La Ville a également reconnu l’importance de la collaboration entre les groupes, en particulier au moment d’étudier et de recommander des solutions ou des pratiques qui transcendent les frontières de la gouvernance. À cette fin, le concept d’équipes d’initiative a été introduit. Les équipes d’initiative étaient des groupes temporaires découlant d’une collaboration entre les trois groupes de travail pour explorer de nouveaux concepts. Ces équipes étaient généralement composées d’experts sur des questions d’affaires ou techniques.

La prise de décision au niveau du comité directeur a été confiée à un comité consultatif stratégique. Ce groupe, composé de gestionnaires des équipes des SIG et des TI et de cadres principaux, était responsable des priorités de gouvernance liées au plan stratégique des SIG, à la gestion des intervenants, à la structure organisationnelle et à l’approvisionnement (voir la première partie). De plus, le comité consultatif stratégique a approuvé (ou rejeté) les recommandations fournies par les groupes de travail sur la technologie, les données et les opérations. Au-delà des approbations, ce comité était également chargé de traiter les questions touchant le processus d’escalade, d’établir les droits de veto et de créer une charte de la gouvernance, un cadre de référence et des procédures opérationnelles.

Au-dessus du comité consultatif stratégique se trouvait le comité d’examen des TI de la Ville. Le conseil d’administration a approuvé officiellement les questions touchant le financement des opérations et des immobilisations. À titre de présidente du comité d’examen des TI, la directrice des systèmes d’information connaissait bien le conseil et son fonctionnement. Elle savait qu’il était important que les rapports et les recommandations fournis par l’équipe de gouvernance des SIG soient conformes aux mécanismes d’approbation du conseil d’administration. Les SIG ne sont pas indépendants de l’ensemble des investissements en TI de la Ville. Il était donc essentiel que la gouvernance des SIG soit harmonisée aux orientations et aux pratiques en matière de TI. Pour tenir compte de cette situation, la directrice des systèmes d’information a exigé que le calendrier et les formats de présentation fournis par l’équipe de gouvernance des SIG soient en phase avec le comité d’examen des TI.

Définir les processus de gouvernance

Une fois la structure de décision établie, la Ville avait une bonne maîtrise du côté statique de la gouvernance. Il lui fallait maintenant définir le côté dynamique. Il s’agissait de définir en détail les processus dont la responsabilité et l’exécution relevaient du comité consultatif stratégique et des différents groupes de travail.

La directrice des systèmes d’information et son équipe ont adopté une approche structurée et systématique. Pour chacune des huit préoccupations prioritaires en matière de gouvernance (voir la première partie), l’équipe a établi un ensemble d’éléments clés nécessaires à une gestion efficace. Une fois réunis, ces éléments forment un processus de gouvernance. Il y a donc un processus de gouvernance pour chaque préoccupation reliée à la gouvernance. Les éléments en question sont :

Objectif. Une description de l’intention et du but du processus de gouvernance.

Contrôles. Les politiques, les documents et les artéfacts qui seront produits par le processus de gouvernance.

Droits décisionnels. La matrice RACI (responsable, agent comptable, consulté, informé) pour les activités ou décisions clés définies dans le processus. Les groupes et les personnes figurant dans la matrice RACI sont les comités et les groupes de travail identifiés dans la structure de décision.

Décisions. Les décisions clés requises au cours de la planification, de la mise en œuvre ou du suivi du processus.

Entrées. Les ressources nécessaires à la prise de décision. Cela comprend les spécifications en matière de conformité, les stratégies d’entreprise et les cadres juridiques et réglementaires.

Activités. Les tâches ou actions clés à entreprendre au cours de la planification, de la mise en œuvre ou du suivi du processus.

Mesures. Les mesures de rendement utilisées pour faire le suivi de la progression et de l’efficacité du processus.

La définition de chaque processus de gouvernance à ce degré de détail a permis de clarifier les responsabilités de chaque intervenant à la Ville. L’objectif n’était pas de dicter le fonctionnement de chaque processus, mais de définir les principales décisions et responsabilités nécessaires pour gérer efficacement l’investissement de la Ville dans les SIG. Cette démarche a également précisé ce que chaque processus produirait et la façon de mesurer la réussite.

Les processus ont été consignés par écrit et intégrés à la charte de la gouvernance et aux procédures de fonctionnement des SIG de la Ville. La figure 2 résume les éléments d’un processus de gouvernance et fournit un exemple de gouvernance pour le plan stratégique.

Figure 2 : Éléments d’un processus de gouvernance

Mettre la gouvernance à l’œuvre

L’établissement du modèle de gouvernance représentait une bonne charge de travail et était susceptible de se traduire par des changements considérables au sein de l’organisation. La directrice des systèmes d’information devait compter sur une approche mesurée qui ferait avancer la Ville tout en évitant de perturber le travail. Elle a mis sur pied une approche qui consiste essentiellement à « traiter les priorités selon l’ordre des priorités » et à mettre en œuvre progressivement le programme de gouvernance des SIG.

Lancement du modèle. La première étape consistait à fixer le modèle de gouvernance dans une charte de la gouvernance. Il s’agissait de communiquer l’intention et les attentes du modèle de gouvernance aux intervenants et d’obtenir l’adhésion de ces derniers. La charte fixait également les détails sur la fréquence des réunions, les jalons de décision et les exigences en matière de rapports.

D’abord, la stratégie. Comme les décisions relatives à la vision et à la feuille de route des SIG de la Ville étaient celles qui avaient le plus de répercussions, il était prudent de se concentrer d’abord sur elles. Les six premiers mois du programme de gouvernance ont consisté à mettre sur pied le comité consultatif stratégique et à établir un plan stratégique à long terme qui serait dirigé et surveillé par le comité.

Ensuite, les opérations, les données et la technologie. Après l’établissement d’une orientation stratégique claire, les groupes de travail sur les opérations, les données et la technologie ont été créés et ont commencé à travailler sur les points prioritaires liés à la révision des descriptions d’emploi du personnel, à l’établissement des rôles d’intendance des données et des politiques sur la qualité des données et à la rationalisation du portefeuille de solutions.

Développement continu. Au fil du déploiement du programme, d’autres domaines de gouvernance ont été évalués, classés par ordre de priorité et intégrés au programme de gouvernance. Ces domaines touchaient notamment l’innovation, l’accès à la technologie et la proximité avec la collectivité. La Ville s’est assurée de définir clairement les objectifs dans ces domaines ainsi que les processus connexes.

La directrice des systèmes d’information était satisfaite. Elle disposait d’un modèle de gouvernance pratique et exploitable qui permettait d’améliorer la responsabilisation en évitant des mesures de contrôle ou de bureaucratie trop envahissantes. Avec des responsabilités claires et des attentes réalistes, la Ville se sentait en confiance de compter sur des SIG capables de soutenir ses aspirations à devenir une ville intelligente dans les années à venir.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la gouvernance des SIG dans votre organisation, veuillez communiquer avec moi à l’adresse suivante : mlewin@esri.ca. Veuillez également vous joindre à moi à la Conférence internationale des utilisateurs d’Esri à San Diego le 12 juillet 2018 à 13 h pour une présentation sur le thème de la gouvernance des SIG.

Ce billet a été écrit en anglais par Matthew Lewin et peut être consulté ici.